Làm điều đúng hay làm điều gì đó cho đúng

Trong quản trị, người ta hay nói nhắc đến câu nói của người được mệnh danh là “Người sáng lập ngành quản trị hiện đại - The founder of modern management" - Peter F. Druker: “Doing the right things is more important than doing things right" hay “Làm điều đúng quan trọng hơn làm điều gì cho đúng”. Chúng ta nên hiểu câu nói trên như thế nào? Liệu có phải là chúng ta chỉ cần quan tâm làm điều gì đúng là sẽ thành công với mục tiêu đặt ra?

Nếu hiểu một cách đơn giản câu nói trên, chúng ta dễ đi hướng cực đoan, tuyệt đối hóa điều này và xem thường điều còn lại. Suy nghĩ chỉ chọn một trong hai, tương tự như các bài thi trắc nghiệm trong trường học là suy nghĩ không hợp lý, không đúng trong thực tế đời sống hàng ngày. Tại sao chúng ta không chọn cả hai mà cứ phải chọn chỉ một. Nói chọn cả hai trong trường hợp này không đơn giản là kiểu suy nghĩ nước đôi, cái gì cũng được lại là cách suy nghĩ không hợp lý. Chọn cả hai điều gồm: làm điều đúng và làm điều gì cho đúng/cho tốt là cần thiết để có được thành công với những mục tiêu đặt ra. Mỗi lựa chọn trên đều có vai trò quan trọng trong mỗi bước trên con đường tiến tới mục tiêu.

Phân biệt tư duy chiến thuật và tư duy chiến lược

Trước hết, chúng ta cần làm rõ sự khác biệt giữa tư duy chiến thuật (doing things right) và tư duy chiến lược (doing the right things). Tư duy chiến thuật là làm đúng/làm tốt những mục tiêu đã đặt ra, trong khi tư duy chiến lược là tìm kiếm/lựa chọn những việc/mục tiêu đúng để làm. Tư duy chiến lược thường có ở những nhà là lãnh đạo/nhà tạo lập chính sách: tạo ra tầm nhìn. Trong khi tư duy chiến thuật thường có ở những nhà quản lý/điều hành: thực hiện tầm nhìn bằng những chính sách/mục tiêu cụ thể hơn.

Tư duy chiến lược phải đi trước, nghĩa là chọn những việc đúng để làm (doing the right things). Ở các doanh nghiệp thì những người trong hội đồng quản trị phải có tư duy chiến lược, đặt ra những mục tiêu, định hướng đúng đắn cho con đường phát triển của doanh nghiệp. Đúng ở đây không đơn thuần là đúng theo quy định, đúng trên góc độ đạo đức, đúng theo thông lệ mà còn phải đúng hay cụ thể hơn là phù hợp với hiện trạng của mình. Vì vậy, mỗi công ty, mỗi tổ chức… đều cần có một chiến lược phát triển cụ thể. Nói gần gũi hơn, ta thường gọi là định hướng lâu dài. Ở đó, người ta sẽ đưa ra: i) Tầm nhìn là những mục tiêu lớn/tương lai xa; ii) Sứ mệnh hay còn gọi là sứ mạng nghĩa là mục tiêu lớn nhằm mang lại điều gì cho ai và; iii) Giá trị cốt lõi nghĩa là đạt được mục tiêu lớn, nhằm hoàn thành sứ mệnh của mình dựa trên những gì mà tổ chức đang có hoặc dự kiến sẽ có, cụ thể là những nội lực đang có trong bối cảnh thực tế hiện tại, để biết những điểm mạnh nào của mình giúp có thể đạt được tầm nhìn. Chiến lược là lâu dài, nên mục tiêu chiến lược cần phải đúng đắn, tất nhiên vẫn có thể phải điều chỉnh để phù hợp với thực tế. Do đó, quá trình hoạch định chiến lược không thể vội vàng. Chiến lược phải được đưa ra bởi những người có chuyên môn, có tầm nhìn, có tố chất lãnh đạo. Đồng thời, nó phải là sự kết hợp của sự sáng tạo của nhiều con người, nhiều lĩnh vực có liên quan đến tổ chức, để bao quát hết các vấn đề có thể xảy ra ở mọi mặt. Vì vậy cơ chế hoạt động của nhóm hoạch định chiến lược phải là dạng hội đồng, gồm nhiều bên độc lập tham gia, quyền biểu quyết của các thành viên cơ bản là ngang nhau, cấu trúc dạng hình đa giác đều. Trong công ty, nhất là những công ty mang tính đại chúng cao thì số thành viên độc lập phải chiếm đa số.

Hình minh họa: Mô hình quản trị đơn nhất hay một cấp (unitary boards) theo Bob Tricker – người được mệnh danh là “Cha đẻ của kiểm soát quản trị công ty - Father of Corporate Governance”

Sau khi đã có chiến lược (doing the right things) thì cần có chiến thuật (doing things right). Dựa trên chiến lược đã được đưa ra, bộ phận quản lý/điều hành sẽ cụ thể hóa, chi tiết hóa thành các chính sách/mục tiêu nhỏ hơn, nhưng phải xuyên suốt và thống nhất với mục tiêu lớn mà chiến lược đã đặt ra. Tránh trường hợp các mục tiêu nhỏ tự mâu thuẫn lẫn nhau, khiến cho khi đạt mục tiêu nhỏ này thì đồng thời triệt tiêu mất mục tiêu nhỏ khác, kết quả là không bao giờ đạt được mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu trong chiến thuật thường ngắn hạn hơn, nên chính sách hay các quyết định phải nhanh. Nó phải được đưa ra bởi những người cố tố chất quyết đoán, ý chí mạnh mẽ, đồng thời, người điều hành phải được trao quyền chủ động xử lý mọi vấn đề phát sinh (gồm cả chủ động về mặt con người), để tạo ra một khối đoàn kết thống nhất trong quá trình thực thi chính sách nhằm đạt hiệu quả cao nhất, đồng nghĩa với việc phải hoàn toàn chịu trách nhiệm với các chính sách/hành động của mình. Vì vậy, cơ chế hoạt động của ban điều hành thường có dạng hình tháp, trong đó người đứng đầu ban điều hành có vai trò cực kỳ quan trọng.

Chúng ta có thể thấy các nhà tư tưởng chiến thuật có xu hướng tập trung vào việc làm đúng/làm tốt những điều đã đặt ra, trong khi các nhà tư tưởng chiến lược lại quan tâm đến việc thực hiện những điều đúng đắn. Nếu đặt chiến lược đúng, nhưng cách triển khai lại sai, hay chiến thuật không hợp lý thì cũng dễ dẫn đến thất bại. Ngược lại, nếu tập trung làm việc gì đó cho đúng/cho tốt, nhưng đó lại là một việc làm sai trái (cả trường hợp ta đã biết và trường hợp chưa biết nó là sai trái) thì những nỗ lực để thực hiện chiến lược sẽ thường là vô ích, bởi nó gặp rất nhiều lực cản cả từ bên trong tổ chức, vì nó khó đạt được sự đồng thuận, xuyên suốt từ trên xuống dưới, bên cạnh những lực cản rất lớn từ bên ngoài tổ chức.

Khi đặt mục tiêu chiến lược sai (doing the wrong things), không đơn thuần là sai về mặt quy luật, sai về mặt đạo đức mà đôi khi chỉ là không phù hợp với hiện trạng của thực tại. Một số trường hợp có thể rơi vào tình trạng không thể đạt được trong thực tế, thường gọi là điều “không tưởng” (Utopia). Nếu bộ máy điều hành vẫn phải thực thi chiến lược không tưởng này, năng lực nội tại không đủ, sẽ khiến cho áp lực luôn đè nặng, chi phí để thực hiện là rất lớn, phải dồn hết toàn bộ nguồn lực để triển khai mà kết quả cũng chẳng thể đạt được. Bi quan hơn khi mục tiêu chiến lược là trái với các quy luật vận hành, thường dẫn đến các mục tiêu nhỏ do bộ phận điều hành đặt ra sẽ tự mâu thuẫn lẫn nhau, đạt mục tiêu nhỏ này sẽ đồng thời triệt tiêu mục tiêu nhỏ khác, khiến cho mục tiêu chiến lược không bao giờ đạt được. Và chính vì vậy, câu nói “Doing the right things is more important than doing things right” là hoàn toàn chính xác trong trường hợp này.

Như vậy, mỗi bộ phận có những đặc trưng về cấu trúc khác nhau, yêu cầu về phẩm chất con người khác nhau, vì vậy mà mỗi người/mỗi bộ phận cần tập trung vào chức năng nhiệm vụ của mình, để phát huy hết thế mạnh nhằm đạt mục tiêu cho bộ phận mà mình đang tham gia. Đồng thời cũng cần có sự độc lập giữa các bên, tránh để quyền lực bị tập trung vào một chủ thể nào, sẽ dẫn đến kém phát huy sự sáng tạo của nhiều người, đồng thời dễ dẫn đến sai sót, và khi sai sót thì gây hậu quả rất nặng nề. Hơn nữa, khi quyền lực bị tập trung vào một chủ thể cụ thể nào đó, thì cơ chế kiểm tra/giám sát của các thành viên độc lập đối với các nhóm thực thi chính sách (bộ phận điều hành) sẽ không thể phát huy tác dụng, điều này dễ dẫn đến tình trạng mọi quy trình/quy chế của hoạt động quản trị chỉ còn “ở trên giấy”.

Sự phối hợp giữa chiến lược và chiến thuật

Ở phần trên chúng ta đã thấy được sự cần thiết và vai trò quan trọng của cả hai loại tư duy chiến thuật và tư duy chiến lược để nhằm đạt các mục tiêu lớn/xa và nhỏ/gần, cũng như cần thiết phải có sự độc lập giữa các nhóm hoạch định chiến lược và nhóm xây dựng chiến thuật. Các nhà tư tưởng chiến lược có xu hướng phân tích tình huống nhưng thường không hành động. Các nhà tư tưởng chiến thuật lại tập trung vào việc làm gì đó, nhưng thường không suy xét kỹ trước khi hành động. Vì vậy, để đạt được hiệu quả cao nhất, cần có sự phối hợp nhuần nhuyễn, thông suốt giữa hai bộ phận hoạch định chiến lược và xây dựng chiến thuật. Điều này đặt ra yêu cầu cần thiết về quá trình truyền đạt, tiếp nhận và xử lý thông tin giữa các bộ phận.

Bộ phận hoạch địch chiến lược cần có đầy đủ thông tin một cách cụ thể, chi tiết về tình hình nội tại của tổ chức/công ty, kết hợp với các thông tin liên quan bên ngoài của công ty ở mọi góc độ, theo từng nhóm chuyên môn mà thành viên của hội đồng chiến lược đảm nhiệm, tổng hợp phân tích thông tin để đưa ra chiến lược đúng đắn cho công ty. Nghĩa là ban điều hành cần phối hợp cung cấp các thông tin cần thiết một cách đầy đủ, chính xác cho nhóm hoạch định chiến lược thông qua các thành viên kiêm nhiệm, trong các công ty là các thành viên hội đồng quản trị điều hành và các ủy ban chuyên trách của hội đồng quản trị. Ngược lại, bộ phận điều hành cũng cần thấu hiểu được các mục tiêu, tầm nhìn của chiến lược một cách nhanh chóng thông qua các thành viên hội đồng quản trị điều hành. Từ đó, ban điều hành sẽ ban hành các chính sách/mục tiệu cụ thể gắn sát với các mục tiêu của chiến lược và thực thi chính sách một cách nhanh và hiệu quả nhất.

Yêu cầu chung cho hoạch định chiến lược và xây dựng chiến thuật

Theo S. Chiavo-Campo thì Mỗi chính sách/mục tiêu đặt ra của mỗi bộ phận cần đảm bảo tuân thủ bốn (04) nguyên tắc của quản trị: i) Minh bạch; ii) Sự tham gia (của các chủ thể liên quan vào việc ban hành thiết chế, chính sách); iii) Khả năng dự đoán được; và iv) Trách nhiệm giải trình. Trong đó, minh bạch là yếu tố cực kỳ quan trọng, giúp cho các bên liên quan đều nắm/thấu hiểu được chính sách, mục tiêu. Từ đó các bên mới có thể đồng lòng/đoàn kết để cùng thực hiện mục tiêu, đồng thời có điều kiện tham gia, đóng góp trong quá trình ban hành chính sách/mục tiêu; tham gia giám sát/kiểm tra các chủ thể thực thi chính sách/mục tiêu; và yêu cầu các bên có trách nhiệm giải trình vấn đề/công việc mình thực hiện. Chính sách/mục tiêu cũng phải đảm bảo khả năng dự đoán được, để các bên liên quan có đủ thời gian chuẩn bị nguồn lực thực hiện, cũng như giảm thiểu các rủi ro trong quá trình hành động.

Khó khăn với những quốc gia/vùng có tình trạng tham nhũng phổ biến

Điều khó khăn là ở các quốc gia/địa phương kém phát triển, tình trạng tham nhũng là phổ biến, thì dù doanh nghiệp có đưa ra chiến lược đúng đắn, bộ máy điều hành và thực thi chính sách được lựa chọn rất chuyên nghiệp và nỗ lực để đạt mục tiêu đi chăng nữa, nhưng khi gặp phải thực tế tham nhũng sẽ là lực cản vô cùng lớn với doanh nghiệp, các định hướng của chính sách dễ trở thành hướng húc đầu vào tường. Tham nhũng ở đây không đơn thuần là khi làm việc với các cơ quan công quyền (tất nhiên nó chiếm phần lớn), mà còn cả quá trình làm việc/tương tác với các đối tác, các khách hàng. Ở các quốc gia có tình trạng tham nhũng là phổ biến thì ngay cả người bảo vệ của công ty là khách hàng của doanh nghiệp cũng có khả năng gây khó khăn, làm chậm trễ quá trình thực hiện hợp đồng của doanh nghiệp với khách hàng nếu không có những khoản lót tay (nho nhỏ). Để đạt được các mục tiêu cụ thể mà bộ phận điều hành thực hiện, họ phải tốn các chi phí ngầm, và theo nguyên tắc nó nằm ngoài sổ sách kế toán của doanh nghiệp. Nhưng doanh nghiệp không thể để vậy nếu muốn tiếp tục tồn tại, do đó, để hợp thức các chi phí này, doanh nghiệp sẽ buộc phải tìm cách “phi chính thức” hay làm điều sai (doing the wrong things) nhằm có được kết quả tốt (doing things right). Và rất có thể trong quá trình hợp thức này cũng phát sinh tham nhũng. Cứ thế đẩy dần lên các các cấp cao hơn, làm méo mó mó mọi quy trình hoạt động của tổ chức, dẫn đến các mục tiêu tự triệt phá lẫn nhau, khiến cho các mục tiêu của chiến lược lại quay về với “hình ảnh trên giấy”.

Kết luận

Như vậy, để thành công với các mục tiêu (mục tiêu của chiến lược và mục tiêu cụ thể trong thi hành) thì cần phải đảm bảo đạt được cả hai quá trình là làm điều đúng (Doing the right things) và làm điều gì cho đúng/cho tốt (Doing the things right). Làm điều đúng sẽ đi trước và làm điều gì cho đúng sẽ theo sau. Các quy trình này cũng cần có sự phối hợp, thông suốt. Và câu nói hoàn thiện hơn sẽ là: “Làm điều đúng cho đúng - Doing the right things right”.

Ghi chú: phạm vi bài viết tập trung nhiều hơn ở góc độ công ty và mô hình quản trị công ty một cấp, đơn nhất - One-tier board of directors also known as unitary board of directors.
Người đọc cần phân biệt sự khác nhau giữa 2 thuật ngữ trong tiếng Anh: Corporate governane (Kiểm soát, quản  trị công ty) và Corporate management (Quản lý/quản trị điều hành công ty).
Xin vui lòng xem thêm bài viết cùng chủ đề tại đây:https://hungphamfb.blogspot.com/2016/08/quan-tri-cong-ty-va-quan-tri-nha-nuoc_16.html

Quản trị công ty và quản trị nhà nước

Mặc dù tiêu đề của đoạn ghi chú là “Quản trị công ty và quản trị nhà nước”, tuy nhiên nội dung đoạn ghi chú này có lẽ không liên quan nhiều đến vấn đề quản trị công ty bởi phạm vi ở đây không đủ để đi sâu hơn và xin hẹn ở một thời điểm khác.

Những suy nghĩ về chủ đề này cũng xuất hiện từ lâu, nhưng vẫn không có nhiều động lực để ghi lại một cách cụ thể. Nhân những sự việc xảy ra với những người xung quanh mình thời gian gần đây, vì vậy mà có thêm động lực để nói ra đôi lời suy nghĩ của cá nhân dựa trên một số thông tin lượm lặt được về chủ đề này. Từ câu chuyện đi tiễn biệt 2 người bạn đồng môn lên đường thực hiện “Giấc mơ Mỹ” của mình để tiếp tục bước lên những nấc thang tri thức mới; đến chuyện một người thầy luôn tâm huyết với sự phát triển của đất nước đã phải thốt lên từ “quá chán nản” và không có cơ may nào cho Việt Nam trong ít nhất 5-10 năm tới, rồi chuyện anh bạn đồng nghiệp cũ đặt câu hỏi rằng “Người làm ra luật (hay quy định, quy tắc) có bắt buộc phải tuân theo luật (quy định, quy tắc) đó không?”, và chuyện lâu lâu lại có những đề nghị góp ý xây dựng, sửa đổi luật này, luật nọ từ các cơ quan thuộc khối hành pháp, vân vân và vân vân…

Thời còn đi học, khi được nghe PGS. TS. Phạm Duy Nghĩa so sánh giữa quản trị nhà nước (state governance) và quản trị công ty (corporate governance) (chú thích thêm governance ở đây được hiểu theo nghĩa là kiểm soát và quản trị), theo đó để quản trị một nhà nước tốt, đưa đất nước phát triển thịnh vượng thì phải coi quản trị nhà nước tương tự như quản trị một công ty, bởi ở đó cũng tồn tại vấn đề uỷ quyền – thừa hành, cụ thể là giữa chủ sở hữu (toàn thể công dân) và người quản lý, điều hành (bộ máy quản lý nhà nước). Có lẽ vì quản trị công ty là một khái niệm gần gũi, dễ hiểu hơn đối với các học viên nói riêng và phần lớn mọi người nói chung. Nói như vậy để mọi người dễ hình dung hơn về vấn đề kiểm soát và quản trị một quốc gia. Sau khi dành thời gian tìm hiểu kỹ hơn về vấn đề này thì thấy rằng, khái niệm quản trị công ty chỉ xuất hiện gần đây (từ thập niên 70-80 của thế kỷ 20), trong khi khái niệm về quản trị nhà nước đã xuất hiện trong thế giới loài người từ trước Công nguyên, và có thể nói những triết gia Hy Lạp lỗi lạc như Plato, Aristoteles đã đặt nền móng cơ sở cho tư tưởng về quản trị nhà nước. Đến thời kỳ khai sáng, các nhà tư tưởng về lý luận chính trị như John Lock (1632-1704), C.L. Montesquieu (1689-1775), J.J. Rousseau (1712-1778) và Alexis de Tocqueville (1805-1859)... đã phát triển và hoàn thiện khái niệm này một cách toàn diện. Đến nay, lý thuyết này vẫn còn được áp dụng ở hầu hết các quốc gia tiên tiến trên thế giới. Như vậy, có thể nói ngược lại là: phải coi quản trị một công ty, một tổ chức bất kỳ như quản trị một quốc gia.

Nội dung cốt lõi của lý thuyết kiểm soát và quản trị là phải kiểm soát quyền lực. Điều này, xuất phát từ bản chất tự nhiên của quyền lực, vì quyền lực luôn có xu hướng tự mở rộng, tự tăng cường vai trò của mình, ở đâu có quyền lực là có khả năng xuất hiện xu thế lạm quyền và chuyên quyền, cho dù quyền lực ấy thuộc về ai, chủ thể nào, hay nhóm người nào. Hay như nhà sử học, chính trị học Lord Acton từng nói: "Quyền lực làm con người ta tha hóa, quyền lực tuyệt đối sẽ dẫn đến tha hóa tuyệt đối". Vì vậy, để ngăn ngừa các hành vi lạm quyền của các chủ thể nắm giữ quyền lực, thì phải cấu trúc hệ thống nhằm giới hạn quyền lực, đảm bảo mang lại lợi ích chung cho toàn bộ các chủ thể trong hệ thống, tổ chức hay một quốc gia. Cách tốt nhất để chống lạm quyền là giới hạn quyền lực bằng các công cụ pháp lý, và vì vậy không phải là tập trung quyền lực, mà là phân chia quyền lực. Muốn hạn chế quyền lực thì trước hết phải phân quyền, và sau đó phải làm cho các nhánh quyền lực đã được phân chia chỉ được phép hoạt động trong phạm vi quy định của pháp luật.

Quyền lực được phân chia thành các nhánh khác nhau, do các cơ quan khác nhau nắm giữ, để không một cá nhân nào, nhóm người nào hay tổ chức nào nắm được trọn vẹn quyền lực. Hoạt động của các cơ quan quyền lực cần có sự chuyên môn hóa, mỗi cơ quan chỉ hoạt động nhằm thực hiện chức năng riêng của mình, không làm ảnh hưởng tới hoạt động của các cơ quan khác.

Quyền lực giữa các cơ quan phải cân bằng, không có loại quyền lực nào vượt trội hơn. Các cơ quan quyền lực giám sát, kiềm chế và đối trọng lẫn nhau (Checks and Balances), để không có một cơ quan nào có khả năng lạm quyền. Với cấu trúc quyền lực này, sẽ đảm bảo tính trách nhiệm của các cơ quan quyền lực, được gọi là kiểm tra, giám sát bên trong. Cấu trúc này sẽ tạo ra một cơ chế mặc nhiên ai nắm và được phân công sử dụng quyền lực cũng phải bị kiểm tra, theo nguyên tắc phòng ngừa từ trong hệ thống. Còn cơ chế kiểm tra, giám sát được tiến hành từ bên ngoài thường chỉ được tiến hành một khi đã có hậu quả xảy ra.

Nhiều quan điểm cho rằng, để một tổ chức hay rộng hơn là một quốc gia phát triển thì cần có một “minh quân” dẫn dắt. Tuy nhiên, với lý thuyết về kiểm soát quyền lực này sẽ giúp phản biện lại quan điểm trên. Bởi dù cho đất nước có được một “minh quân” dẫn dắt mà trong cấu trúc của hệ thống không có sự giới hạn quyền lực, cũng như cân bằng đối trọng giữa các cơ quan nắm quyền lực thì cũng rất dễ dẫn tới tình trạng “minh quân” sẽ lạm quyền, nhằm mang lại lợi ích cho nhóm người nào đó mà không nhằm mục tiêu đưa hệ thống tiến về phía trước.

Theo học thuyết phân quyền thì về cơ bản quyền lực tối cao nhà nước được phân thành ba quyền là: lập pháp, hành pháp và tư pháp. Các quyền này được thực hiện độc lập với nhau, kiểm soát lẫn nhau và kiềm chế lẫn nhau.

Hiến pháp Việt Nam năm 2013 cũng quy định: "Quyền lực nhà nước là thống nhất, có sự phân công, phối hợp, kiểm soát giữa các cơ quan nhà nước trong việc thực hiện các quyền lập pháp, tư pháp, hành pháp”.

Một số quốc gia thì quyền lực nhà nước có khi được chia thành 4, 5 hoặc 6… bộ phận tuỳ hoàn cảnh ra đời của bản hiến pháp của mỗi quốc gia.

Nhưng dù phân chia thế nào thì ở các quốc gia phát triển luôn đảm bảo quyền lực giới hạn của mỗi cơ quan, độc lập, kiểm tra, giám sát, đối trọng giữa các cơ quan (nguyên lý Checks and Balances).

Qua thời gian, dù cho vẫn còn tồn tại những quan điểm khác nhau giữa các nhà tư tưởng lỗi lạc về chủ đề này, hay những biến thể khi đi vào áp dụng thực tế ở các quốc gia hiện nay, nhưng về cơ bản đều hướng đến xây dựng một nền thể chế đảm bảo quyền tự do của các công dân, chống lại chế độ chuyên chế, độc đoán, độc tài, hay quyền lực luôn được kiểm soát.

Về khoa học quản trị thì giữa quản trị nhà nước và quản trị một công ty có rất nhiều điểm tương đồng. Từ "hiến pháp" so với "điều lệ công ty", từ "công dân/đại diện của công dân là các đại biểu quốc hội" so với "cổ đông", từ "bộ máy hành pháp" so với "bộ máy quản trị điều hành là hội đồng quản trị và ban giám đốc", từ "ban kiểm soát và/hoặc các tiểu ban do các thành viên hội đồng quản trị độc lập phụ trách và/hoặc bộ phận kiểm soát nội bộ" so với "bộ máy tư pháp"... Tất nhiên, quy mô quốc gia và công ty là khác nhau nên việc thiết kế chi tiết sẽ phải điều chỉnh cho phù hợp với hiện trạng. Nhưng có một nguyên lý tối thượng mà cả hai đều phải tuân thủ hay thậm chí mọi tổ chức khác của con người đều phải đạt được đó là nguyên lý kiểm soát được quyền lực.

Chủ đề này rất rộng và rất phức tạp nhưng lại rất quan trọng, hy vọng người đọc tìm thêm các tài liệu khác để tự bổ sung cho mình và góp phần vào việc xây dựng mỗi tổ chức mà chúng ta đang tham gia.

 (còn tiếp)